1 Cuprins Introducere Capitolul 1. Perspective teoretice asupra motivației în cadrul organizației școlare 1.1. Motivația, delimitări conceptuale 1.2. Teorii ale motivației, implicații practice și manageriale 1.3. Cauzele și tipurile demotivării 1.4. Strategii de motivare aplicate de manageri 1.5. Relația dintre motivație, satisfacție și performanță școlară Capitolul 2. Comunicarea managerială 2.1. Aspecte conceptuale ale comunicării manageriale 2.2. Funcțiile și formele comunicării manageriale 2.3. Stiluri și strategii de comunicare în managementul școlar 2.4. Blocaje în comunicarea managerială 2.5. Rolul și importanța comunicării în realizarea funcțiilor manageriale Bibliografie 2 Argument Un rol deosebit în motivarea sau demotivarea personalului didactic din organizația școlară îl are maniera în care managerul instituției de învățământ înțelege să comunice. A conduce înseamnă a comunica, a transmite informatii, idei, sentimente, decizii subordonaților. Prin urmare, activitatea managerială prezintă un proces complex si continuu de comunicare, cu ajutorul căruia managerul și subalternii săi se descoperă reciproc și conversează, se incită și se calmează, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă, atât în problemele majore, cât și în cele curente ale entității socio-profesionale din care fac parte. Interesul pentru studierea comunicării manageriale ca factor de motivare/demotivare a cadrelor didactice din organizația școlară survine din convingerea că orice instituţie de învăţământ poate deveni performantă doar prin efortul comun al membrilor săi, eforturi care sunt dependente direct sau indirect de nivelul motivării acestora, de măsura în care personalul se simte responsabil şi se implică conştient în realizarea obiectivelor instituţiei. Motivarea autentică, adică în conformitate cu nevoile concrete ale omului, dă naştere performanţelor dorite atât de individ, cât şi de organizaţie, generând bunăstarea individului şi organizaţiei, dar şi sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc. Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației. Întrebările de la care pornește studiul despre „Comunicarea managerială – factor de motivare/demotivare a cadrelor didactice din organizația școlară” pot fi sintetizate după cum urmează: 1. Modul în care managerul comunică cu subordonații săi îi poate motiva sau demotiva pe aceștia din urmă? 2. Abordarea de către manager a unui stil de comunicare asertiv poate crește gradul de motivare a cadrelor didactice? 3. Comunicarea managerială, ca factor de motivare/demotivare a cadrelor didactice, se repercutează asupra performanțelor organizației școlare? Obiectivul general al lucrării este acela de a stabili rolul pe care comunicarea managerială îl are în motivarea sau demotivarea cadrelor didactice din organizația școlară. Ne-3 am propus să identificăm în ce măsură modul în care managerii comunică în cadrul organizației școlare poate influența calitatea muncii cadrelor didactice și implicit, performanțele organizației. Acest obiectiv general are mai multe obiective subordonate: O1. Stabilirea gradului de satisfacție profesională a cadrelor didactice din organizația școlară. O2. Identificarea stilului de comunicare managerială apreciat de angajați ca fiind motivant sau demotivant pentru cadrele didactice. O3. Identificarea relaţiei dintre stilul de comunicare managerială şi performanțele organizației. Pentru demonstrarea importanței comunicării manageriale în motivarea/demotivarea cadrelor didactice, în strânsă legătură cu fundamentarea teoretică şi ştiinţifică a temei alese, ne- am propus să verificăm următoarea ipoteză generală: „Stilul de comunicare abordat de managerul instituției de învățământ influențează climatul organizațional, conducând la motivarea/demotivarea cadrelor didactice subordonate.” Din aceasta derivă ipoteze particulare : 1. Dacă managerul adoptă un stil de comunicare de tip asertiv, atunci salariații sunt optim motivați. 2. Cu cât satisfacția în muncă a cadrelor didactice este mai mare, cu atât performanțele organizației vor fi mai mari. Prima ipoteză se referă la faptul că stilul de comunicare de tip asertiv, orientat spre rezolvarea de probleme pe care un manager de școală decide să-l utilizeze în relația cu subordonații săi crește gradul de motivație în muncă a acestora, în timp ce a doua ipoteză urmărește să demonstreze relația dintre satisfacția în muncă a cadrelor didactice și performanțele înregistrate de organizație. La baza acestei ipoteze stă premisa că între motivație, satisfacție și performanță există o relație de tip cauză-efect. Pentru realizarea prezentei lucrări am consultat și selectat cele mai relevante surse bibliografice referitoare la tema propusă, dar am folosit și materiale publicate în format electronic, accesibile prin intermediul Internetului. 4 Capitolul 1, „Perspective teoretice asupra motivației în cadrul organizației școlare”, tratează problematica motivației sub diverse aspecte. Este prezentat conceptul motivației, teoriile motivației și implicațiile lor practice și manageriale, cauzele și tipurile demotivării, precum și strategiile de motivare aplicate de manageri, specifice organizației școlare. În finalul capitolului este prezentată relația dintre motivație, satisfacție și performanța școlară. Capitolul 2 tratează „Comunicarea managerială” și prezintă aspecte conceptuale ale comunicării manageriale, funcțiile, formele, stiluri și strategii de comunicare utilizate în managementul școlar, dar și blocajele care apar în acest tip de comunicare. Capitolul se încheie cu prezentarea rolului și importanței comunicării în realizarea funcțiilor manageriale. În finalul lucrării este prezentată bibliografia utilizată la efectuarea studiului, urmată de anexele cuprinzând instrumentele folosite în cercetarea științifică. 5 Capitolul I Perspective teoretice asupra motivației în cadrul organizației școlare 1.1.Motivația, delimitări conceptual Dificultatea definirii motivației este o consecință firească a teoriilor și a modelelor explicative. Conceptul de motivație are peste 400 de definiții, cele mai multe fiind centrate pe mecanismul de activare și susținere a efortului pentru îndeplinirea unor dorințe sau scopuri (Buzea C., 2010, p. 18). Literatura de specialitate consemnează că termenul de motivaţie provine de la italienescul movere, ce îşi are originea în limba latină şi care înseamnă mişcare. Conform lui Mielu Zlate, prin motivaţie „se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, înlăturarea ei” (Zlate M., 2009, p. 387). Motivaţia reprezintă motorul acţiunii umane, variabila care orientează comportamentul uman în fiecare zi; orice acţiune umană este justificată de o serie de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul (Zlate M., 2009, p. 256). La baza reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află, în primul rând, nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. Fiecare persoană, în funcţie de necesităţile sale specifice, de caracterul activităţii, de contextul organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, are aspiraţii şi un set de aşteptări de natură motivaţională. Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă în acţiunile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentul angajatului. Astfel, a motiva înseamnă a înţelege care sunt nevoile angajatului, ce anume îl stimulează pentru a lucra mai bine şi a-l determina să dorească să obţină rezultate mai bune. Este cert că procesul de motivare este unul complex, căci oamenii au diverse motive/ nevoi. Ei îşi stabilesc diferite scopuri pentru a satisface aceste nevoi şi urmează acţiuni specifice pentru a-şi atinge scopurile propuse. 6 Motivaţia ţine de voinţa omului de a acţiona într-un mod anume. Ea reprezintă starea internă a angajatului, care orientează şi dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesităţi. Motivarea presupune facilitarea apariţiei şi dezvoltării resurselor unei persoane, care să- i permită realizarea acordului între trebuinţele şi valorile sale, pe de o parte, şi interesul colectiv, pe de alta. Ca oportunitate în acest context avansează armonizarea, concordanţa între scopurile şi valorile personale ale angajaţilor şi valorile, scopurile sistemului/instituţiei. După Emil Păun, scopurile organizaţionale nu trebuie să ignore ţelurile şi aspiraţiile indivizilor ce compun organizaţia. Între scopurile organizaţiei şi cele personale trebuie să existe o minimă compatibilitate, care nu se realizează prin eliminarea sau desconsiderarea celor individuale, ci prin încorporarea şi integrarea acestora în scopurile organizaţionale. Astfel scopurile organizaţionale vor fi acceptate de către indivizi şi vor genera interacţiuni, practici participative şi acţiuni comune în direcţia realizării lor (Păun E., 1999, p. 87). Deci, scopul personal determină implicarea în activitatea instituţiei, el vine din interior, dă sens activităţii, iar prin comunicare şi colaborare oamenii conştientizează că-şi pot transforma dorinţele proprii în programe sociale. Emil Păun susţine că procesul de contopire a scopurilor personale cu cele colective ia timp (deşi o anumită tensiune între idealurile personale şi cele colective oricum va exista, deoarece consolidarea unei viziuni comune e un proces profund, solid). Desigur că, pentru a crea viziuni comune, fiecare membru îşi va forma spectre personale, căci „dacă oamenii nu au propriile viziuni, tot ce le rămâne de făcut este să urmeze docil calea trasată la viziunea altcuiva - în rezultat apare acceptarea pasivă, nu angajamentul” (Păun E., 1999, p. 114). 1.2.Teorii ale motivației, implicații practice și manageriale Teoriile motivației explică modul în care apare, se dezvoltă, crește și scade motivația indivizilor. Literatura de specialitate vorbeşte despre teorii de conţinut şi teorii de proces. Teoriile de conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit comportament (Maslow, Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forţele psihologice care au efecte asupra motivaţiei (Vroom, Adams). 1.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor. Este cea mai importantă teorie motivaţională centrată pe conţinut și a fost elaborată de Abraham Maslow. Autorul alcătuieşte o piramidă a nevoilor umane, grupate în cinci categorii: nevoi fiziologice (apă, hrană, oxigen, sex); nevoi de siguranţă (securitate, stabilitate, dependență, ordine, predictibilitate); nevoi de apartenență și dragoste (de 7 aparteneţă la un grup, de a primi și de a oferi dragoste, de prietenie); nevoi de stimă (nevoia de respect de sine, de autostimă, de prestigiu); și nevoi de autorealizare (nevoia de autoîmplinire, de realizare a potențialului fiecăruia). Potrivit lui Maslow există o logică firească a satisfacerii nevoilor umane. Autorul atrage atenția asupra unei succesiuni firești în satisfacerea nevoilor umane, asupra progresiei de la simplu la complex, de la condiții exterioare muncii, la cele legate de conținutul acesteia (Zlate M., 2009, p. 189). Conform acestei teorii, angajații nu pot dezvolta comportamente de satisfacere a nevoilor superioare (respect și autorealizare) decât după ce nevoile primare sunt satisfăcute. Cea mai valoroasă implicație practică a teoriei lui Maslow este ideea satisfacerii mai întâi a factorilor organizaționali asociați nevoilor primare și apoi a factorilor asociați nevoii de dezvoltare (Buzea C., 2010, p. 46). 1.2.2. Teoria ERG. Clayton P. Alderfer propune un model revizuit al teoriei ierarhiei nevoilor, cu scopul depășirii rigidității acesteia și a creșterii aplicabilității în mediul organizațional. Astfel, teoria ERG este limitată doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existenţă, nevoia de relaţionare şi cea de dezvoltare. Dacă la Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfăcută, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfăcută, Alderfer introduce „ipoteza regresiei” exprimată în tendința de centrare pe nevoile de nivel inferior, atunci când cele de nivel superior nu pot fi satisfăcute. Acesta este numit principiul „frustrare-regresie” și exprimă posibilitatea activării nevoilor de nivel inferior, în condițiile în care mediul organizațional nu favorizează satisfacerea celor de nivel superior (Buzea C., 2010, p. 50). Teoria evidențiază diversitatea umană în ceea ce privește satisfacerea și activarea nevoilor. După Alderfer, fiecare angajat acționează pentru a-și satisface nevoi diferite, urmând trasee diferite. Existența în mediul organizațional a condițiilor pentru satisfacerea celor trei categorii de nevoi este principala implicație practică. În caz contrar, este probabil ca imposibilitatea satisfacerii nevoilor de autorealizare, exprimată în imposibilitatea manifestării creativității și a dezvoltării profesionale și personale, să conducă la „regresia” către nevoile de relaționare, exprimate în creșterea coeziunii grupului de muncă, prelungirea sau căutarea sistematică în organizații a prilejurilor pentru socializare. Dacă climatul organizațional nu permite dezvoltarea relațiilor armonioase, un mediu de lucru prietenos și bazat pe încredere, atunci este probabil ca activarea nevoilor de existență să conducă la valorizarea excesivă a recompenselor financiare, a condițiilor fizice de muncă, a siguranței postului (Buzea C., 2010, p. 50). 8 1.2.3. Teoria nevoii de realizare a fost formulată de psihologul David McClelland, pornind de la premisa că motivaţia este mai mult dobândită decât moştenită. Asfel, nevoile învăţate sunt: nevoia de realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competenţă şi pricepere), nevoia de afiliere (dorinţa individului de a avea relaţii de prietenie), nevoia de putere (dorinţa de a-i controla pe ceilalţi). Cea mai importantă din cele trei nevoi este cea de realizare. Persoanele care manifestă această nevoie se caracterizează prin realizarea activităţilor cu precizie şi conştiinciozitate, urmărind feed-back asupra rezultatelor, cautând obţinerea unor satisfacţii intrinseci. Cei care au nevoie de afiliere se caracterizează prin dorinţa de a stabili contacte sociale, de a evita conflicte. Persoanele cu dorinţa de putere caută în interiorul organizaţiei grupuri în care să îşi manifeste influenţa. În mediul organizațional, aplicarea teoriei lui McClelland se întemeiază pe principiul deloc depășit al „omului potrivit la locul potrivit” și furnizează cadrul teoretic necesar elaborării instrumentelor care să asigure convergența între trăsăturile angajaților și cerințele posturilor (Buzea C., 2010, p. 54). 1.2.4. Teoria motivație–igienă îi aparține psihologului american Frederick Herzberg. El a studiat satisfacția și insatisfacția în muncă, trecând în revistă situațiile în care lucrătorii s- au simțit bine sau rău în raport cu munca lor. El consideră ca fiind relevante două categorii de factori. Pe de-o parte evidențiază factorii motivatori, asociați cu satisfacția în muncă (ca de exemplu realizările personale, recunoașterile, responsabilitățile, posibilitățile de avansare, dezvoltarea proprie prin muncă), iar pe de altă parte factorii igienici, asociați cu insatisfacția în muncă, cum ar fi supravegherea la locul de muncă, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii etc. (Preda M., 2006, p. 110). Dacă primul set de factori se referă la ce face persoana, cel de-al doilea vizează situația în care persoana își desfășoară activitatea (Buzea C., 2010, p. 57). Teoria lui Herzberg este revoluționară pentru practica managerială deoarece încadrează banii, văzuți în mod curent drept principali motivatori, în clasa factorilor igienici. Motivarea doar prin recompense financiare nu este o motivare autentică. Angajații pot fi motivați doar prin intervenții la nivelul factorilor intrinseci (Buzea C., 2010, p. 60). 1.2.5. Teoria echității are la bază dorința firească a oamenilor de tratament egal, sub toate aspectele ce țin de latura organizațională a existenței lor: salariu, recompense nemateriale, sancțiuni, timp liber etc. Teoria pune în centrul său ideea că angajaţii unei companii îşi compară eforturile proprii cu cele ale colegilor. Dacă nu există inechităţi majore, angajaţii vor percepe Next >